Delegowanie zadań bywa błędnie utożsamiane z prostym wydawaniem poleceń, podczas gdy w rzeczywistości stanowi ono fundament sprawnego zarządzania zasobami ludzkimi. Prawdziwa trudność polega na przekazaniu nie tylko konkretnej czynności do wykonania, ale przede wszystkim odpowiedzialności za jej rezultat, przy jednoczesnym zachowaniu ostatecznego nadzoru nad projektem. Menedżer, który próbuje kontrolować każdy detal pracy swoich podwładnych, nieuchronnie staje się wąskim gardłem własnej organizacji. Zamiast usprawniać procesy, spowalnia je swoją obecnością w miejscach, gdzie kompetencje zespołu są w zupełności wystarczające do samodzielnego działania.
Kluczem do zrozumienia tego mechanizmu jest uświadomienie sobie, że czas przełożonego jest zasobem o najwyższej wartości strategicznej. Jeśli zostaje on spożytkowany na operacyjne mikro-zadania, cierpi na tym planowanie długofalowe i rozwój struktur. Efektywne kierowanie zespołem wymaga więc odwagi w oddawaniu pola innym pracownikom. Nie jest to akt zrzucania pracy, lecz proces inwestycyjny. Na początku wymaga on większego nakładu energii na wyjaśnienie kontekstu i standardów, jednak w dłuższej perspektywie zwraca się w postaci większej autonomii zespołu i zwolnienia mocy przerobowych lidera.